PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN PENDAPATAN: PENJUALAN DAN JASA

Perencanaan Penjualan

Proses perencanaan penjualan adalah bagian penting dari PPL karena (a) menyediakan dasar bagi keputusan manajemen tentang pemasaran, dan (b) berdasarkan keputusan tersebut merupakan pendekatan terorganisir unrtuk pembuatan rencan penjualan yang menyeluruh. Oleh Karena itu jika manajemen percaya bahwa suatu rencana penjualan yang relistis tidak dapat dibuat, terdapat hanya sedikit pembenaran bagi pembuatan PPL. Suatu rencana penjualan yang lengkap terpadu mencangkup dua rencana terpisah, tapi berkaitan rencana penjualan strategis dan taktis. Rencana penjualan yang menyeluruh memasukkan keputusan manajemen seperti tujuan, sasaran, strategi, dan kepentingan-kepentingan. Ini diwujudkan dalam keputusan perencanaan tentang volume (unit dan pekerjaan) dari barang atau jasa, harga, promosi, dan usaha penjualan yang direncankan.

Tujuan utama rencana penjualan adalah:

  1. Untuk mengurangi ketidakpastian tentang pendapatan dimasa dating.
  2. Untuk memasukkan kebijakan dan keputusan manajemen kedalam proses perencanaan (missal rtencana pemasaran)
  3. Untuk memberikan informasi penting bagi pembentukan elemen lain dari rencana laba yang menyeluruh, dan
  4. Untuk memudahkan pengendalian manajemen atas kegiatan penjualan yang dilakukan.

Perencanaan Penjualan Dibandingkan Dengan Peramalan/Prediksi

Perencanaan penjualan dengan peramalan sering membingungkan. Meskipun berkaitan keduanya mempunyai perbedaan tujuan yang jelas. Ramalan (forecast) bukan merupakan rencana melainkan suatu pernyataan atau penaksiran terukur dari keadaan di masa yang akan datang tentang pokok tertentu, missal pendapatan penjualan berdasarkan satu atau lebih asumsi yang jelas. Ramalan harus selalu menyatakan asumsi yang mendasarinya. Ramalan harus dipandang sebagai salah satu masukan dalam pembuatan rencana penjualan. Manajemen perusahaan mungkin menerima, memodifikasi, atau mungkin menolak ramalan tersebut.

Ramalan penjualan diubah menjadi rencan penjualan saat manajemen dapat mempertahankan pertimbangan manajemen, strategi yang direncanakan, komitmen dari sumber-sumber daya, dan komitmen manajerial terhadap tindakan agresif untuk mencapai tujuan penjualan. Sebaliknya ramalan penjualan merupakan fungsi staf teknis. Contohnya “Tennessee Gas Tranmision dalam brosurnya tahun 1986” menyatakan bahwa “ perencanaan dan analisis pasar- sebagai seorang analisis dalam departemen ini. Anda akan mempersiapkan penggunaan alat computer yang canggih, ramalan 6 samapai 18 bulan berdasarkan informasi dan tren pasar terakhir, menjalankan riset pasar gas berdasarkan analisis ekonomis dan kompetisi, dam membuat laporan yang mendalam untuk perwakilan nasional dan negara bagian dan manajemen senior TGT”.

Sangat penting untuk membuat perbedaan antara ramalan penjualan dengan rrencana penjualan terutama karena staf teknis internal tidak diharapkan atau diperbolehkan membuat keputusan dan kebijakan pokok manajemen yang lengkap dalam setiap rencana penjualan. Oleh karena itu elemen dari pengalaman dan kebijakan manajemen harus melebur dalam rencana penjualan. Ramalan awal dan biasanya harus terdapat lebih dari satu untuk menunjukan penjualan yang mungkin dalam berbagai asumsi alternative merupakan sumber penting dari informasi dalam pembentukan strategi manajerial dan komitmen sumber daya.

Perbandingan Antara Rencan Penjualan Strategis Dan Taktis

Rencana penjualan strategis, sebagasi pendekatan praktis, suatu perusahaan menjadwalkan penyelesaian dari rencana jangka panjang strategis sebagai satu dari langkah pertama dalam proses perencanaan keseluruhan. Contohnya, sebuah perusahaan beroperasi , dalam satu tahun kalender mungkin menyelesaikan rencana penjualan jangka panjang, paling tidak dalam bentuk yang sementara, pda akhir juli karena ini memberikan jangka waktu yang cukup bagi pertimbangan yang mendesak yang penting untuk pembuatan rencana laba jangka sebelumnya. Rencana jangka panjang biasanya dibuat untuk bebrapa tahun. Rencana penjualan jangka panjang menggunakan pengelompokan produk yang luas dengan pertimbangan terpisah antara produk dan jasa utama dengan produk dan jasa baru. Rencana penjualan jangka panjang biasanya mencangkup analisi mendalam potensi pasar dimasa yang akan datang, yang mungkin dibentuk dari pasar dari dasar utama seperti perubahan populasi, pernyataan ekonomi, proyeksi industry, dan tujuan perusahaan.

Rencana penjualan taktis, pendekatan umum untuk rentang jangka waktu berjangka pendek dalam perusahaan adalah merencanakan penjualan untuk 12 bulan mendatang, merinci rencan secara kuartalan dan bulanan untuk kuaral pertama. Pada akhir tiap bulan atau kuartal tahun tersebut, rencana penjualan dipelajari kembali dan diperbaiki dengan menambah satu periode dimasa datang dan dengan menghilangkan periode yang baru berakhir. Jadi, rencan penjualan taktis biasanya merupakan pokok yang ditinjau dan diperbaiki dengan dasar kuartalan. Jumlah perincian dalam rencan penjualan taktis merupakan fungsi lingkungan dan karakteristik perusahaan. Rencana penjualan jangka pendek harus mencangkup pertimbangan terperinci, mengingat rencana jangka panjang harus menyeluruh. Untuk membentuk kebijakan dalam rencan penjualan jangka pendek, pertanyaan utama adalah penggunaan dari hasil-hasil. Pertama, pertimbangan utama adalah untuk menyediakan rincaian bagi pusat tanggungjawab untuk tujuan perencanaan dan pengendalian. Kedua, rencana penjualan jangka pendek harus menyediakan tentang rincian yang dibutuhkan untuk melengkapi komponen rencana laba bagi manajer fungsional lainnya.

 

Pembuatan Rencana Penjualan Yang Menyeluruh

Langkah 1      membuat pedoman khusus menejemen untuk perencanaan penjualan mencakup proses perencanaan penjualan dana penanggung jawaban perencanaan. à semua bagian manajemen yang termasuk dalam proses perencanaan penjualan harus dilengkapi dengan pedoman khusus manajemen untuk diikuti dalam perencanaan penjualan. Pada dasarnya pedoman ini harus merinci pertangungjawaban perencanaan penjualan. Tujuan utama pedoman ini adalah untuk mencapai koordinasi dan keseragaman dalan proses perencanaan penjualan.

Langkah 2      mempersiapkan satu (atau lebih) ramalan penjualan pasar yang konsisten dengan pedoman peramalan khusus termasuk asumsi-asumsinya. à satu ramalan penjualan atau lebih harus dipersiapkan. Setiap ramalan yang terpisah harus menggunakan asumsi yang berbeda, yang harus dijelaskan dengan ramalan tersebut. Pedoman manajemen (langkah 1) harus memberikan asumsi yang luas. Ramalan harus mencangkup ramalan strategis dan taktis yang konsisten dengan dimensi waktu yang digunakan dalam perencanaan laba yang menyeluruh. Metode peramalan secara luas diklasifikasikan sebagai (a) kuantitatif, (b) secara teknologi, (c) berdasarkan kebijakan. Metode peramalan ini mencangkup time-series smoothing, decomposition for time series, advance time series, simple regression, multiple regression, dan modeling.

Langkah 3      menyusun semua data lain yang relevan dalam pembuatan rerncan penjualan yang menyeluruh. à hambatan utama yang harus dievaluasi adalah:

  1. Kapasitas pabrik à evaluasinya mencangkup pengawasan pabrik dan hal lain mengenai penambahan modal. Tidak perlu jumlah penjualan lebih besar dari pada yang dapat diproduksi, atau biasanya tidak dianjurkan mengoperasikan pabrik diatas kapasitas ekonomisnya. Pilihan lain mungkin terdapat kelebihankapasitas produktif dan fasilitas lain yang tidak digunakan.
  2. Sumber-sunber bahan mentah dan perlengkapan atau bang untuk dijual kembali. à pernyataan tentang kuantitas, harga penjualan, kualitas, dan jadwal pengiriman, harus dipecahkan.faktor personel dapat menjadi factor kritis dalam penentuan jumlah barang yang dapat diproduksi dan dijual. Factor ini mungkin berlaku bagi semua kelompok personel dan terutama karyawan yang sangat terlatih. Persoalan ini merupakan masalah bagi direktur personalia tentang program perekrutan karyawan dan pelatihan, terutama jika direncanakan peningkatan yang besar dalam penjualan dan produksi.biaya pelatihan tenaga kerja sering merupakan factor penentu. Juga, pengurangan volume penjualan yang besar dapat menyebabkan masalah ketenagakerjaan yang serius.
  3. Ketersediaan orang-orang utama dan tenaga kerja. à ini masalah keuangan perusahaan karena membawa masalah pembiayaan produksi, penembahan modal, dan upaya penjualan yang termasuk dalam rencana penjualan.
  4. Ketersediaan modal. à Likuiditas sangat penting karena kas harus tersedia saat dibutuhkan untuk penambahan modal, riset, pengkajian, bahan baku, persediaan, biaya-biaya, hutang-hutang, dan dividen. Penjualan mungkin tidak menyediakan kas yang cukup jika kreditnya tinggi dan penagihannya lambat.
  5. Ketersediaan dari alternative jalur-jalur distribusi.

Kelima factor ini memerlukan evaluasi dan koordinasi diantara pimpinan dari berbagai bidang fungsional dalam pembuatan rencan penjualan.

Langkah 4      berdasarkan langkah 1, 2, 3, di atas, gunakan evaluasi manajemen untuk membuatr rencana penjualan yang menyeluruh. à dengan menggunakan informasi dari langkah 1,2,3 manajemen membuat perencanaan penjualan yang menyeluruh. Untuk melakukan ini proses perencanaan harus disusun untuk memaksimumkan (a) motivasi para tenaga penjualan dan (b) realism dalam rencana penjualan, proses ini harus menunjukan kepentingan tujuan manajemen strategis dan taktis. Untuk memotivasi perilaku dan persepsi yang penting proses ini harus mencangkup partisipasi manajer penjualan dari bawah ke atas sampai ke tingkat setinggi mungkin.

Apabila mungkin tenaga penjualan yang berkaitan langsung dengan pelanggan harus berpartisipasi karena mereka sering mampu memperoleh informasi yang berkaitan dengan rencana pembelian masa depan dan tekanan kompetisi. Bagian terpenting dalam pendekatan partisipasi ini adalah untuk membuat rencan penjualan taktis adalah kesempatan untuk menyajikan, menerangkan, mem[ertahankan dan menanggapi pertanyaan tentang usulan rencan penjualan untuk tiap kelompokpartisipan utama. Salah satu skenarionya adalah untuk setiap manajer setiap daerah penjualan, sesuai dengan jadwal sebelum rencana penjualan sebelumnya, adalah menyajikan rencan penjualan regional yang direkomendasikan kepada kelompok perencanaan penjualan yang dipimpin oleh eksekutif penjualan tingkat atas. Empat pendekatan partisipatif berbeda secara luas digunakan memilki karakteristik sebagai berikut:

  1. Gabungan dari tenaga penjual (partisipasi maksimum)
  2. Gabungan manajer-manajer divisi penjualan ( partisipasi terbatas pada manajer-manajer)
  3. Keputusan eksekutif (partisipasi terbatas pada manajer tingkat atas)
  4. Pendekatan statistic ( ahli-ahli teknik ditambah partisipasi terbatas)

Gabungan para tenaga penjualan à pendekatan ini menekankan pertimbangan dan keahlian dari tenaga penjualan karena ini menyediakan serangkaian evaluasi dan persetujuan. Partisipasi tingkat tinggi, dari bawah ke atas, sangat ditekankan. Pendekatan ini terbatas terutama pada perencanaan taktis jangka pendek.

Gabungan manajer-manajer divisi penjualan à pendekatan ini menekankan pertanggungjawaban manajer penjualan daerah atau produk dan bukan tenaga penjual secara individu. Pendekatan tersebut pada umumnya digunakan untuk perencanaan penjualan jangka pendek, dan beroperasi dalam keadaan hamper sama dengan yang sudah dijelaskan diatas untuk pendekatan gabungan tenaga penjualan, kecuali bahwa awal perkiraan penjualan dipersiapkan oleh manajer penjualan dan bukan oleh tenaga penjualan. Metode ini digunakan secara luas oleh semua perusahaan dari semua ukuran.

Keputusan eksekutif à bebrapa perusahaan menemukan bahwa tidak pantas mengirimkan perwakilan kelapangan atau meminta tenaga penjualan untuk memperkirakan penjualan awal. Khususnya jika penjual tidak dilatih untuk melaksanakan fungsi ini atau saat situasi pasar yang rumit. Oleh karena itu tidak aneh jika perencanaan penjualan diselesaikan oleh manajer yang lebih tinggi. Pendekatan ini mempunyai sejumlah variasi prosedur.

Pendekatan statisticà metode peramlan ni sering disesuaikan untuk menggunakan lansung sebagai langkah awal dalam pembuatan rencan penjualan. Penggunaan metode ini untuk tujuan sempit ini memerlukan seseorang yang terlatih secara teknis.

Langkah 5      menjamin komitmen manajerial untuk mencapai tujuan yang diinginkan dalam rencan penjualan yang menyeluruh. à manjemen tingkat atas harus memberikan komitmen penuh untuk mencapai tujuan penjualan yang diperinci dalam rencan penjualan yang disetujui. Komitmen ini memerlukan komunikasi para manajer penjualan tentang tujuan, rencan pemasaran yang disetujui, dan strategi pertanggungjawaban penjualan, komitmen harus kuat dan selalu dirasakan dalam kegiatan sehari-hari.

PERTIMBANGAN ALTERNATIF DALAM PEMBUATAN RENCANA PENJUALAN YANG REALISTIK

Mencangkup pertimbangan berbagai kebijakan dan alternative yang berkaitan dan pilihan akhir menejemen eksekutif diantara banyak kemungkinan tindakan. Keputusan penting harus dibuat tentang masalah-masalah seperti produk baru, menghentikan produk lama, penentuan harga, perluasan atau penyempitan daerah penjualan, jumlah tenaga penjualan, jalur distribusi yang baru, keterbatasan biaya distribusi, periklanan dan kebijakna promosi lainnya.rencana penjualan yang realistic termasuk serangkaian keputusan manajemen yang sering berkaitan. Selain biaya periklanan, biaya penjualan, dan rencana pemasaran, rencana penjualan yang lengkap juga meliputi program kerja dan organisasi untuk upaya penjualan dan sekelompok koordinasi, pengertian penting bagi usaha yang efisien dan agresif untuk memaksimumkan pendapatan, penjualan dengan biaya minimum. Untuk pertimbangan penggambaran akan dipertimbangkan dua masalah perencanaan penjualan (a)alternative harga-biaya-volume dan (b) alternative lini produk.

Pertimbangan harga pokok-biaya-volume dalam perencanaan penjualan

Strategi ini merupakan bagian yang penting dalam perencanaan penjualan. Dalam pasar yang kompetitif, harga dan volume penjualan saling tergantung karena volume penjualan dan harga sangat terkait, masalah yang rumit dihadapi oleh manajemen dari hampir semua perusahaan. Jadi dua dasar yang saling berkaitan yang mencangkup perencanaan penjualan harus dipertimbangkan: (1) perkirakan kurva permintaan yaitu perluasan dimana volume penjualan bervariasi pada perbedaan harga yang ditawarkan dan, (2) kurva biaya per unit, yang berbeda-beda dengan tingkat produktivitas hasil. Terdapat hubungan timbale balik yang cukup jelas tetapi sering diabaikan sehingga harus dianalisis secara mendalam untuk menentukan strategi harga. Peningkatan harga jual dalam penjualan tanpa perubahan dengan volume direfleksikan dengan nilai uang dalam laba sebelum pajak. Selain itu peningkatan dalam volume penjualan tanpa kenaikan dalam harga jual direfleksikan dengan laba sebelum pajak hannya dengan perbedaan antara nilai penjualan per unit dengan biaya variable per unit dari produk.

Rekomendasi : menerima penawaran dengan sasaran sebagai berikut:

Usulan dan analisis yang berkaitan didasarkan pada anggapan bahwa (1) pasar saat ini akan menyerap biaya tetap, dan (2) perjanjian baru akan tidak mempunyai pengaruh pada volume dan harga pasar saat ini. Jelasalah jikaasumsi-asumsinya sah, dalam jangka pendek dan jangka panjang, strategi harga akan layak, jika sebaliknya akan merupakan strategi yang tidak dapat berjalan secara ekonomis.

Pertimbangan lini produk dalam perencanaan penjualan

Penentuan jumlah dan variasi dari produk yang akan dijual oleh perusahaan adalah penting dalam pembuatan rencana penjualan. Kedua, rencana penjualan baik strategi maupun taktis harus mencangkup keputusan sementara tentang linin produk yang baru yang akan diperkenalkan, limi produk lama yang akan dihapus, inovasi, dan produk campuran. Dengan mengasumsikan rencan penjualan jangka panjang mencangkup perubahan dalam lini produk, dengan spesifikasi khusus tentang pengaturan waktunya, perubahan tersebut diantisipasi untuk tahun mendatang harus dimasukkan menjadi focus utama melalui keputusan manajemen dan dicakup dalam rencan penjualan jangka pendek. Tujuan utama perencanaan penjualan seharusnya untuk memaksimumkan laba dalam jangka waktu panjang daripada jangka pendek. Sebagai petunjuk pentingnya keputusan lini produk adalah survey yang baru-baru ini memfokuskan pada mengapa bisnis gagal, menyatakan bahwa satu sebab utama adalah kegagalan manajemen menyaingi pesaing dalam pengembangana produk, perbaikan, dan desain.

 

PENGENDALIAN ATAS PENJUALAN DAN BIAYA-BIAYA YANG BERKAITAN

Pengendalian dalam fungsi penjualan harus dipandang sebagai kegiatan keseluruhan yang meliputi volume penjualan, pendapatan penjualan, biaya promosi, dan biaya distribusi. Pengendalian yang efektif mengharuskan volume penjualan dan biaya distribusi dipandang sebagai satu dan bukan dua masalah yang terpisah dan permasalahan yang berbeda. Rencan penjualan memberikan tujuan yang dapat dicapai oleh fungsi penjualan. Sasaran penjualan (volume dan nilai pendapatan), rencan promosi (pengeluaran yang direncanakan), dan kegiatan distribusi (biaya distribusi) merupakan tujuan dasar. Ini secara relative merupakan tujuan yang luas, yang menganjurkan kebutuhan untuk bebrapa standart jangka pendek dan standar khusus sebagai bagian dari usaha pengendalian keseluruhan manjemen. Contoh standar khusus yang mungkin digunakan untuk tujuan pengendalian penjualan adalah:

  1. Jumlah kunjungan per periode untuk setiap penjualan
  2. Jumlah peluang baru yang memenuhi syarat
  3. Jumlah pelanggan baru
  4. Nilai biaya penjualan langsung per tenaga penjual
  5. Biayta penjualan sebagai presentaase nilai penjualan
  6. Ukuran pesanan rata-rata
  7. Jumlah pesanan yang tidak diterima
  8. Jumlah pesanan tiap kunjungan
  9. Kuota nilai penjualan tiap tenaga penjual per periode

Pengendalian yang efektif dari kegiatan penjualan juga memrlukan laporan kinerja secara periodic oleh pusart tanggungjawab yang mencangkup penjualan dan biaya. Laporan kinerja harus dipersiapkan dan didistribusikan setiap bulan. Tetapi, kegiatan penjualan kritis tertentu dan masalah-masalah mungkin memerlukan laporan kinerja mingguan atau bahkan harian. Laporan kinerja untuk fungsi pemasaran harus dipersiapkan oleh staf eksekutif keuangan dan didistribusikan secepatnya setelah akhir periode.

PERENCANAAN PENJUALAN DALAM PERUSAHAAN NON MANUFAKTUR

Anggaran Barang Dagangan

Istilah ini digunakan dalam perusahaan non manufaktur. Biasanya mencangkup perencanaan penjualan, persediaan, penurunan harga, potongan pegawai, kekurangan persediaan, pembelian, dan marjin kotor. Rencan penjualan adalah anggaran barang dagangan pertama dalam perusahaan perdangangan. Dua pendekatan yang berbeda digunakan untuk rencan penjualan, tergantung pada karakteristik perusahaa. Dua pendekatan itu adalah:

  1. Pendekatan harga jual per unit à pertama direncanakan unit yang hendak dijual dan harga jual per unit untuk tiap produk. Ini sama dengan pendekatan yang sudah didiskusikan terlebih dahulu dalam bab ini dalam perusahaan manufaktur. Metode ini diterapkan saat : (1) jumlah lini produk kecil, (2) harga jual relative tinggi. Contohnya, pendekatan ini biasanya akan digunakan untuk dealer mobil.
  2. Pendekatan nilai penjualan à pendekartan ini merencanakan nilai penjualan dalam satuan uang hannya untuk departemen penjualan. Departemen penjualan sering kali dikelola dalam perusahaan eceran per lini produk. Contohnya, pakaian pria dan wanita. Pendekatan ini digunakan saat : (1) jumlah lini produk banyak, (20 harga jual antar lini produk sangat bervariasi. Pada kasus ini sering tidak praktis untuk merencanakan unit dan harga individual untuk semua barang.

Tanpa menghiraukan kedua pendekatan, perusahaan grosir dan eceran sering membuat proyeksi penjualan yang independen dengan menggunakan metode yang berbeda yang didiskusikan pada bagian sebelumnya pada bab ini. Dua proyeksi yang umum adalah:

  1. Proyeksi total nilai penjualan perusahaan
  2. Proyeksi penjualan total oleh departemen penjualan yang digabungkan untuk membuat proyeksi total penjualan perusahaan.

Perencanaan penjualan dalam perusahaan dagang harus mempertimbangkan, seperti:

  1. Lingkungan eksternal
  • Kondisi umum usaha yang mungkin mempengaruhi perusahaan selama periode mendatang
  • Kondisi usaha local yang diharapkan berlaku
  • Populasi dalam area pemasaran
  • Kemungkinan inflasi atau deflasi
  • Perubahan dalam situasi persaingan yang diharapkan
  • Perubahan cara dan teknologi yang diharapkan
  1. Lingkungan internal
  • Perubahan kebijakn promosi
  • Perubahan lokasi dan ruangan
  • Perubahan kebijakan personel
  • Perubahan susunan fisik dan susunan barang dagang
  • Perubahan kenaikan harga

Perubahan kebijakan kredit.

About these ads

About Agungrakhmat04

so easy to get me
This entry was posted in Uncategorized. Bookmark the permalink.

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s